Annette Hamann von Beiersdorf

Hallo und herzlich willkommen, liebe Hörerinnen, zu einer neuen Programmier.bar Folge. Fabi und Dennis sind am Start, das heißt, es ist höchstwahrscheinlich wieder eine Folge für unser CTO Special Und heute haben wir einen CIO bei uns, und zwar Annette Herrmann. Schönen guten Morgen, Anett. Ist schön, dass du uns bist. Guten Morgen. Vielen Dank für die Einladung. Sehr gerne. Du bist CEO bei Beiersdorf und Beiersdorf ist, glaube ich, ein Unternehmen, was eine Größe so ist, dass einige Leute denken Ja, Beiersdorf habe ich schon mal gehört. Wenn man dann die Marken nennt, die bei euch darunter hängen wie Nivea, Hansaplatz und Labello, dann spätestens ist der Moment gekommen, wo alle sagen Okay, alles klar, das, das ist diese Firma, die da ist. Annette Herzlich willkommen! Wir freuen uns sehr, dass du heute da bist, wollen ein bisschen was über dich erfahren und natürlich deine Mission, die du im Moment bei Beiersdorf ein bisschen verfolgst. Und es ist sehr schön, endlich mal wieder einen weiblichen Gast zu haben. Wir tun uns immer sehr schwer, weibliche Gäste in diesem Kurs zu holen und von daher ist es besonders schön. Und ich denke, wir werden auch heute einen kleinen Fokus darauf legen, wie du als Frau in diese Rolle gekommen bist oder was es vielleicht auch gibt, was wir heute besser machen können, damit es mehr Frauen ermöglicht wird, einen solchen Weg zu gehen. Vielleicht ganz vorne einmal anfangen? Technologie? Was? Was? Was? Was macht das mit dir? Wo hat das angefangen? Was waren deine allerersten Kontakt und Berührungspunkte zu diesem Thema? Eigentlich war ich nie sehr stark an Technologie interessiert, muss ich ehrlicherweise sagen. Und ich bin in diesem Bereich auch. Ich bin zwar sehr zielstrebig da reingerutscht, sage ich mal, aber das war definitiv nicht von mir nicht. Ich hatte eigentlich als Kind viel Spaß an Mathematik und ich hatte aber auch sehr viel Spaß an allem Antiken. Also ich war sehr begeistert. Ich habe Latein gelernt, ich fand die Römer toll. Ich war dann am Ende irgendwann bei den Ägyptern gelandet, weil ich dachte, das ist richtig faszinierend. Und eigentlich war mein Ziel, dass ich gesagt habe Also entweder ich studier Ägyptologie oder aber ich mache was mit Mathematik. Meine Eltern fanden dann den Weg der Ägyptologie nicht so sinnvoll, weil sie sagten Am Ende muss ich irgendwann mal Geld verdienen, mach mal Mathematik und dann bin ich in der Mathematik gelandet. Hab dort am Ende auch ein bisschen programmiert, aber ich hatte eigentlich immer so ein bisschen den Eindruck, das liegt mir nicht ganz so, weil es, weil es aus meiner Sicht ich meine, man muss aber sagen, das auch schon sehr, sehr lange her, da gab es sozusagen die Computer nur im Matheinstitut und man hatte halt Rechner, die auch sehr langsam waren. Und ich dachte, das ist doch sehr eine sehr mühselige Arbeit, die man da hat und war dann eigentlich als ich, als es darum ging, sich zu überlegen, was ich denn später mal machen, so ein bisschen unentschlossen, in welche Richtung ich mich bewerben sollte, was ich eigentlich machen wollte. Ich hatte dann die Chance, über ein Stipendium vom Deutschen Akademischen Austauschdienst für zwei Jahre nach China zu gehen. Das eine Jahr war ein Sprachkurs in China und das zweite war ein Praktikum und habe dann in diesem Praktikum das allererste Mal so ein bisschen das Berufsleben kennengelernt und dachte, das ist super, Man hat, man kann sich mit Leuten unterhalten, die verstehen, was man will, weil man natürlich in der Mathematik ab einem gewissen Punkt sehr einsam ist. Die die Menschen verstehen nicht mehr das, was man macht. Das heißt, man sitzt sozusagen für sich alleine und löst Probleme, die eigentlich, will ich mal sagen, wenig auf wenig Interesse in der allgemeinen Gesellschaft stoßen und war dann über dieses Praktikum sehr begeistert. Dachte ich muss auf jeden Fall mehr in die Wirtschaft reingehen. Ich denke, das liegt mir mehr. Wollte dann ein bisschen im Finanzbereich starten, hatte dann aber bei den ersten Bewerbungen immer die Anfrage, ob ich nicht in die IT rein wollte. Und ich war sehr, wie gesagt sehr skeptisch, weil ich zum einen da nicht viel Fokus darauf gelegt hatte, zum anderen meine Erfahrungen nicht ganz positiv waren. Hab dann aber gesagt, ich gebe der Sache mal eine Chance und bin dann sehr stark fokussiert auf dieses Applikationsthema gewesen. Mit Projektmanagement, mit auch natürlich Application Support, also in die Richtung gegangen und habe dann festgestellt, dass mir das Thema liegt und dass es mir Spaß macht, weil man eben zum einen die Interaktion hat, aber zum anderen eben auch immer noch so ein bisschen das analytische Denken beibehält, weil man ja die Sachen, die auf der einen Seite bei den Prozessen gefordert sind, dann in eine Technologie übersetzen muss. Das heißt, dann bist du. Was war denn das erste Unternehmen, bei dem du eingestiegen bist im IT Projektmanagement? Also dieses. Dieses Praktikum in China? Das war. War das Finanzbranche, wo du sagtest, du wolltest danach in die Finanzbranche gehen? Ja, das war also ich habe da im Prinzip im Controlling angefangen für ein Jahr und wollte das, wie gesagt dann auch so weitermachen, hatte dann aber bei den Bewerbungen dann am Ende bei Procter und Gamble angefangen. Also das ist sozusagen die Firma, die ähnlich wie bei Beiersdorf der Name sagt nicht viel, aber wenn man dann mit den Marken ankommt wie Pampers und Ariel, dann wissen doch alle wieder, worum es geht. Und dort war das dann mit Bereich. Ich habe, wie gesagt, am Anfang sehr stark war ich auf die Applikation fokussiert für die Einkauf und die Lieferplanung und habe dann halt über Rotation, das heißt also dort in der Firma ist es so veranlagt, man fängt dort halt als nach der Universität an und macht dann eigentlich alle. Zwischen zwei und vier Jahren wechselt man intern die Position. Das hat es mir ermöglicht, relativ viel kennen zu lernen. Wie gesagt, ich habe da eigentlich sozusagen im Bereich von Einkauf, System und Planungssystem gestartet, habe dann SAP Tirol betreut in verschiedenen Werken, bin dann weiter rübergegangen über das digitale Marketing, was damals noch sehr stark in den Anfängen war. Ich habe für Pampers dot com die Webseiten gemacht und hatte dann. Danach war ich in dem Bereich, wo es um Virtualisierung ging. Das waren halt die ersten Sachen eigentlich, was man heute unter Augmented Reality. Sich überlegen würde. Das heißt, wir haben mit einem Software Tool versucht, Produkte virtuell zu erzeugen, dass man sie eben nicht mehr als Prototyp bauen muss, sind dann auch so weit gegangen, dass wir gesagt haben, es wäre ja sehr cool, wenn wir eigentlich so einen. So ein Laden, so eine Ladenumgebung virtualisieren könnten. Hatten dann so ein bisschen was, was ich auch sehr spannend fand. Ich habe das immer das Holodeck genannt, weil wir im Grunde genommen Bildschirme so aufgebaut haben, dass man halt ein. Heutzutage würde man sagen, eine massive Experience hat also das heißt, man stand und man hatte sowohl vor sich als auch über sich und unter sich Bildschirme und ist dann halt mit so einem es war wie gesagt sehr rudimentär. Man hatte mit so einem Joystick da durch den Laden gegangen und wir haben dann halt diese Laden Umgebungen aufgebaut und das war. Ja und dann ging es weiter, dass ich ein bisschen Innovationsmanagement betrieben habe und bis ich dann eigentlich nach 17 Jahren überlegt habe, vielleicht wäre auch eine neue Firma noch mal ganz attraktiv für mich zu Henkel gegangen. Henkel ist wieder im Waschmittelbereich tätig, mit Persil, aber auch im Klebstoffbereich mit IT und habe dann dort dann die gesamten Applikationen verantwortet und auch die Architektur. Und dann bin ich nach fünf Jahren Henkel bei Beiersdorf gelandet. Sprich seitdem Chinesisch. Ja, das ist eine schwierig. Also ist sagen wir so, ich kann immer noch ein bisschen lesen, ich sprech auch noch, ich sprech, aber wenn sehr langsam, ähm, ich habe jetzt angefangen, so ein bisschen chinesische Serien zu gucken, um das Ganze so wieder vom Hörverständnis zu kriegen. Aber es ist sehr mühselig. Ich habe das danach komplett aufgehört, weil ich dann auch relativ schnell danach nach Genf umgezogen bin und dann Französisch lernen musste, mehr oder weniger. Und das Ganze hat sich dann irgendwie so ein bisschen überlagert und deswegen fällt es mir eigentlich relativ schwer, viel zu sprechen. Also wenn ich mich stark konzentriere, schaffe ich das. Ich habe auch eine chinesische Kollegin und ich habe mir gesagt, jedes Mal, wenn wir uns treffen, die ersten drei Sätze sind auf Chinesisch und dann gibt es noch die englische und da wieder ein bisschen reinzukommen. Aber es ist sehr schwierig. Vielleicht, wenn ich jetzt so was ich mir natürlich so ein bisschen die Frage ist du hast Mathematik studiert und bist dann zu Procter und Gamble Insert Project Produktmanagement gegangen. War es dann auch, wenn ich es richtig sehe bei Henkel korrigiere mich ja gerne auch unter anderem Enterprise Architektur Lieder. Und weil ich mich so ein bisschen frage oder ist ja gemeint, so programmieren wo man gerade in Anfangszeiten war das nicht so was dich interessiert hat es stellt sich mir bei dem die Frage hast du denn im Zuge dieses Werdegangs dann irgendwie programmieren gelernt? Ist es ein Skill, den du, den du vielleicht gar nicht benötigst? Wenn nein, warum nicht dieser die erwartet? Bist ja auch gerade so was wie Enterprise Architektur. Du musst dir Gedanken machen über IT Architektur, muss irgendwie informierte Entscheidungen treffen. So wie hast du dir diese Skills angeeignet, darüber überhaupt sprechen zu können in einer Rolle? Also ich habe ehrlicherweise abgesehen von meinem Studium, wo ich tatsächlich programmiert habe, danach nie wieder programmiert. Ich habe ganz am Anfang, gerade als wir auch diese diese Umstellungen von SAP zwei auf SAP drei gemacht haben, konfigurieren gelernt. Habe das aber auch nicht richtig angewendet, weil ich nie in diesen technischen Teams eigentlich war. Ich war immer in dieser Schnittstelle zwischen dem Business und den und den technischen Teams. Das heißt also, entweder war ich im Projektmanagement oder ich war im Application mein. Application Management Bereich, das heißt, wo man eher auf Design geht und guckt, wie man die Sachen, wie man sozusagen den Support managt, wie man die Weiterentwicklung managt und habe. Ich also sagen wir mal so, es war jetzt nicht so. Also ich glaube, es wäre manchmal gar nicht schlecht, wenn ich ein bisschen mehr Detail hätte. Aber auf der anderen Seite glaube ich was. Was mir sehr liegt, ist, dass ich relativ schnell neue Zusammenhänge erfasse. Und das hilft dann im Grunde eigentlich auch, oder das kompensiert dann so ein bisschen diese dieses tiefe technische Verständnis, weil ich eben eher sozusagen mich breiter aufstelle und versuche, die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Sachen oder aber auch wenn man jetzt sich die Applikation anguckt, sich zu überlegen, okay, was sind denn eigentlich, was ist die Flexibilität innerhalb des Systems und was sind eigentlich die Limitierungen innerhalb der Technologie, um das dann am Ende zu nutzen? Es klingt. Klingt. Klingt sehr gut und sinnvoll. Auf jeden Fall. Ansonsten gibt es ja auch genug Leute im Team, die dann gegebenenfalls das WHO is WHO ist dann mal das Detailwissen brauchen, vielleicht dann mitbringen können. Aber man muss. Ich glaube, es ist wichtig und ich denke, dass es gerade in der IT dadurch, dass man eben so viele Bereiche hat und sich eigentlich sozusagen überhaupt nicht überhaupt nicht in der Lage ist, Experte in allen Themen zu sein, weil niemand kann Infrastruktur kann, Cloud kann Applications, er kann dann aber auch noch was weiß ich und programmieren und und verschiedenste Sprachen programmieren ist es gerade in der IT aus meiner Sicht wichtig, dass man sich sehr diverse Teams aufbaut, was ja jetzt auch gerade über die Produktteams wieder sehr stark fokussiert wird, dass man halt die unterschiedlichen Skills, die man benötigt, um ein Produkt zu erstellen, dann auch wirklich in einem Team zusammenbringt und vielleicht noch eine Sache davor sagen, weil wir ja nun schon ein bisschen älter und ich habe immer muss so ein bisschen dazu sagen, dass in dem zu der Zeit als ich angefangen habe vielleicht so drei vier Jahre nachdem ich angefangen habe, weil in der IT auch die große Outsourcing Welle war. Das darf man nicht unterschätzen, das heißt sozusagen die ich sagen die Leute in meinem Alter in vielen Bereichen also entweder wurden sie outgesourct und sind dann in die technischen Firmen gegangen und haben dort, wie soll ich sagen, mehr, mehr technische Rollen gehabt, aber die Personen, die dann am Ende in der Industrie blieben, waren relativ oft diejenigen, die mehr oder weniger das Projektmanagement übernommen haben, wahrscheinlich die Requirements Aufnahme gemacht haben und auch natürlich die Service Provider gesteuert haben. Und das ist ja jetzt erst in den letzten Jahren wieder der Trend, dass man sagt Nein, wir brauchen diese Skills auch wieder inhouse, weil es eben sehr kritisch ist, dass wir, eben weil man zum einen viel schneller wird, wenn man das Inhouse hat. Man hat ja nicht diese drei Übersetzungen, dass man einmal sagt, man spricht mit den verschiedenen Funktionen, was brauchen die? Hat ein Projektmanager, der dann wiederum das an einen Prozess Experten in der IT weitergibt der dann wiederum mit dem Serviceprovider spricht, der dort beim Projektmanager landet und der dann wieder das Ganze in die technischen Teams übersetzt. Und man hat ja über diese Stille Post verfahren, denn zum einen verliert man sehr viel Zeit, zum anderen verliert man aber auch sehr viele Details und das, was dann zurückkommt, entspricht wiederum nicht dem, was man haben wollte. Und dann fängt die Kette wieder von vorne an und deswegen fangen ja viele Firmen jetzt an? Nein, wir müssen eigentlich für die Bereiche, die, wo wir uns einen Wettbewerbsvorteil erhoffen, brauchen wir auch gerade diese technischen Skills wieder in Haus und bauen diese Teams wieder wieder zurück, was eben vorher alles rausgegeben wurde, um die Geschwindigkeit zum einen die Geschwindigkeit, aber auch diese. Wir sagen diese sehr starke Fokussierung auf. Was macht mich denn anders, als die Konkurrenz wieder sozusagen leisten zu können? Und so was ist ja wahrscheinlich für eine Firma ein sehr, sehr großer, großer Shift, wahrscheinlich ein Thema, auf das wir vielleicht gleich mal ein bisschen genauer einsteigen können. Nur vielleicht, um so ein bisschen Gefühl dafür zu bekommen, Was für eine? Wann hat diese Entwicklung über diese Entwicklung wieder stattgefunden? Dass Firmen von dem von dem Outsourcing wieder zu Inhouse Kräften gekommen sind in wichtigen Bereichen. Also war das schon eine Entwicklung, die du bei Henkel gesehen hast, als du Henkel bist? Ist das eine der Haupt Challenges von Beiersdorf oder jetzt seit 2020 bist oder wann? Seit wann siehst du so diesen Shift? Also ich denke der Shift ist immer da, sichtbar in den Bereichen, wo sich das Businessmodell oder die Produkte stark digitalisieren. Also ich würde sagen die Consumer goods was wo wo Henkel dazuzählt, wo Beiersdorf auch dazuzählt, die sind so ein bisschen hinterher. Wenn man jetzt aber zum Beispiel die Automobilindustrie anguckt, wo das im Prinzip die IT eigentlich in das Produkt reingegangen ist, da ist der Chef schon da, hat er vorhin schon vor etlichen Jahren begonnen, während die anderen Industriebranchen mehr oder weniger nachziehen. Und wie gesagt, aus meiner Sicht hängt so ein bisschen der Druck, wie schnell und wie dringend man das machen muss, davon ab, wie stark sich auch das Businessmodell durch die Digitalisierung ändert. Und da ist eben in der Konsumgüterbranche. Ja, natürlich ändert sich über die Digitalisierung die Art und Weise, wie wir mit unseren Konsumenten in Kontakt treten können. Es ändern sich auch unsere Vertriebskanäle, Also es kommen mehr Vertriebskanäle dazu. Es gibt nicht nur den klassischen Laden, es gibt E Commerce natürlich auch. Es gibt auch auch andere Arten, wie wir im Prinzip Konsumenten, die Produkte bekommen können. Und es gibt natürlich auch die Digitalisierung ermöglicht natürlich auch die Effizienzsteigerung in den Prozessen, also die Automatisierung der internen Prozesse. Aber es ist jetzt nicht so, dass unser Businessmodell komplett disruptiert wurde bisher. Also in der blauen Nivea Dose ist noch keine Software. Genau, die Nivea Dose existiert noch nach wie vor und deswegen ist der Druck nicht so stark. Aber die Tendenz ist natürlich relativ klar zu sehen. Vielleicht können wir dann ein bisschen tiefer einsteigen. Wenn wir jetzt bei Beiersdorf bist und die einfach so anguckst, wie die ITLandschaft aktuell aussieht und was ihr in der Zukunft vorhabt. Und ich glaube, es ist ja relativ oft so, dass wenn größere Unternehmen schon lange existierenden, gab es eine IT Abteilung, die erst mal, sagen wir. Internet irgendwie dafür gesorgt? Ja, das weiß nicht, ob Rechner liefen, die, die irgendwo für gebraucht wurden. Und das aber mit Sicherheit auch. Ein gewisser Wandel ist zu einer Technologie Abteilung, die verschiedene Sachen so bereithält. Was? Was würdest du sagen sind sind bei Beiersdorf so die die größten Herausforderungen vielleicht so ein zum einen was wir in diesem ganzen Bereich der IT habt und auch so Division AM wo du dahin möchtest und was damit ermöglicht wird in der Zukunft. Also ich denke die die Änderung in den IT Abteilungen und damit auch der die notwendige Transformation, die die der IT machen muss, sind eigentlich zwei Themen aus der. Auf der einen Seite hat man natürlich gerade gesagt, dass man fing an mit man stellt einen Computer zur Verfügung, man muss virtuelle Meetings managen, man hat dann aber auch natürlich Applikationen. Und wenn man sich so ein bisschen anguckt, die großen Applikationen waren die ERP Systeme, das heißt, man war viel im Finanzbereich, man war viel in der Supply Chain unterwegs, aber die, die Anforderung und die Digitalisierung geht ja sozusagen in jeden einzelnen Funktionsbereich rein. Also mittlerweile hat man ja eigentlich nichts mehr, wo man sagt, ich bräuchte hier nicht auch noch eine Technologie Lösung, das heißt, das Aufgabengebiet, was die Technik, was die IT Abteilung bewältigen muss oder die Anforderungen, die an eine Art Abteilung gestellt werden, werden immer größer. Was aber auch bedeutet, dass ich natürlich viel mehr unterschiedliche Skills in der Organisation benötige und das, um das Ganze dann auch managen zu können und auch leisten zu können, was was eigentlich angefordert wird. Und das ist aus meiner Sicht in der Beziehung natürlich eine. Eine Herausforderung, weil. Wir bei uns natürlich nicht sagen können. Wir stellen jedes Jahr irgendwie. Etliche neue Bereiche neu ein, sondern wir haben ja eine Organisation, die langsam die zwar wächst, die sich natürlich auch verändert, aber das Ganze ist natürlich eine Evolution und keine Revolution. Das heißt, ich muss mir natürlich überlegen, wie die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auf die verschiedenen Themen auch trainiert werden. Als ich gekommen bin, war es relativ offensichtlich. Ich habe mir angeguckt, was mache ich intern und wo habe ich viele externe Mitarbeiter? Weil externe Mitarbeiter heißt ja immer Entweder habe ich die Skills nicht intern oder der Bedarf ist so groß, dass ich es nicht abdecken kann. Und da war relativ klar, dass eigentlich die klassischen Bereiche sehr gut intern abgedeckt wurden. Natürlich gab es Spitzen, wo man sagt, wir brauchen 234 Externe, die uns unterstützen, weil wir den, weil wir den Bedarf nicht abdecken können. Aber vom Skillz war intern eigentlich alles abgedeckt, während dann andere Bereiche, die sehr neu waren, da waren wir fast auf Externe angewiesen. Und das ist natürlich auf die Dauer sehr schwierig, weil man dann im Prinzip wieder in diesen Serviceprovider Bereich reinkommt, dass man halt intern zu wenig Wissen hat, um auch wirklich die Anforderungen bestmöglich abbilden zu können. Und das heißt, was wir jetzt eigentlich angefangen haben, als ein Teil unserer Transformation ist zu sagen, wie müssen wir unsere Skills managen, was sind eigentlich Bereiche, wo ich gut ausgestattet bin, Was sind aber auch Bereiche, die, wo ich weiß, dass die in den nächsten zwei, drei Jahren weniger Bedarf haben, weil wir einfach neue Technologien einführen und damit andere ersetzen? Und was muss ich dann für Programme aufbauen, um diese Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dann auf die Skills sozusagen zu trainieren, die neu hinzukommen, bzw. wo wir einen größeren Bedarf sehen? Das ist aus meiner Sicht eine große Herausforderung, was wahrscheinlich alle Organisationen haben. Also es ist jetzt nicht Beiersdorf spezifisch und wo wir einen großen Augenmerk drauf legen, weil ich denke, es wird immer aktueller, weil natürlich auch die, die die Lebenszeit von Technologien immer schneller und kürzer wird. Und kannst uns mal ein Gefühl dafür geben, weil ich meinen. Beiersdorf ist auf jeden Fall eines der größten Unternehmen, so von von den Mitarbeitern sein, die wir auf jeden Fall im Podcast haben. Wie viele Leute habt ihr in der In der. In der IT? Kannst du uns ein Gefühl dafür geben? Von Verhältnis extern intern so overall gesehen? Damit wir es so grob einordnen können? Also wir sind ungefähr 500 interne Mitarbeiter und als ich sozusagen am Anfang geguckt habe, wie viel Externe wir haben und das ist natürlich jetzt relativ schwierig zu messen, weil wir externe Mitarbeiter ja keine Vollzeitmitarbeiter sind, sondern natürlich immer projektbezogen sind. Aber wir kamen dann auf ungefähr noch mal zusätzlich circa 400 externe Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die. Also wenn man es dann eben sozusagen über den Durchschnitt berechnet, Vollzeit dabei wären. Das heißt, man kommt auf eine Organisationsgröße von ungefähr 900 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Und ist dann so eine Zielvorstellung, weil wir jetzt von so zwei Bereichen, also von je nachdem, in neuen Bereichen war die über die Rate von Externen höher und man konnte es gar nicht intern leisten. Ist denn das Ziel, das jegliche Bereiche, die ihr habt, sozusagen von intern gestemmt werden? Können nur die Spitzen ausgeglichen werden durch Externe? Gibt es Bereiche, wo du sagst okay, da wird es so bleiben, dass irgendwie der Großteil extern ist und intern eher nur das sag ich mal wie damals klassischen Modell Outsourcing das Projektmanagement dahinter betreibt. Das ist genau eine der großen Fragen, wo wir im Augenblick auch so ein bisschen am Diskutieren sind Was ist eigentlich die richtige, das richtige Verhältnis zwischen internen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und extern und in welchem Bereich? Und und auch das Bereich spezifisch, Weil es gibt natürlich Bereiche, wo wir sagen, für Beiersdorf ist das ein kritischer Bereich. Wir müssen hier definitiv interne Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aufbauen, um diesen Bereich auch gut betreuen zu können. Und es gibt Bereiche, wo wir sagen na ja, das ist jetzt eher eine Nische. Und wie viel Wissen wollen wir uns denn intern vorhalten, weil wir natürlich auch in solchen Nischen zum Teil gar nicht die Budgets haben, dass permanent so viel investiert wird, so viel passiert, dass ich damit eine ganze Person beschäftigt halten kann. Und damit kann ich natürlich auch das Wissen überhaupt nicht aufrechterhalten. Und das sind genau diese Fragen, wo wir eben, was eben auch in dieses Skill Management mit rein spielt, dass man sagt, was brauche ich intern und was nicht. Und wir müssen natürlich auch dadurch, dass wir keine Technologieprodukte erstellen, sondern ein Konsumgüterkonzern sind, sind die Investition in die in der Aktie nicht stabil. Das heißt, ich habe Jahre, in denen ich ihn in eine Funktion sehr stark investiere, weil ich eben große Systeme ablösen muss, weil ich Sachen modernisieren oder weil ich Sachen komplett neu aufbaue und dann in den anderen Bereichen die Investitionen dann eher etwas niedriger. Und wenn man dann dort in dem einen Bereich fertig ist, rutschen, rutscht das Augenmerk dann eben auf die anderen Funktionen. Und dadurch habe ich halt eine gewisse Fluktuation. Das heißt, ich bin schon darauf angewiesen, dass ich immer mit externen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen plane, um diese um die Fluktuation abzudecken und dass ich aber auch eben intern meine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen weiterentwickeln, um eben diese Wellenbewegungen oder diese diese Investition Spieß sozusagen dann auch intern mit betreuen kann. Wie macht ihr diese Weiterentwicklung? Ist das eher was Implizites, was irgendwie passiert oder was, was ihr ganz explizit anspricht und sagt Hey, wir waren jetzt in dem Umfeld und wir wollen uns dahin weiterentwickeln. Hier sind folgende Programme. Wer hat Lust darauf? Oder ist es eher ein Wir versuchen das ganze Unternehmen langsam in eine Richtung zu stoßen und da Interesse für zu wecken. Also wir sind in dem Bereich noch mit unserer Transformation noch sehr am Anfang. Also wir machen es im Augenblick primär über Jobrotation, das heißt, wenn ein Mitarbeiter Mitarbeiter schon einige Jahre auf einem bestimmten Bereich ist und man sagt, was wäre denn der nächste Schritt, Wie? Wie man eben auch die Karriere weiterentwickeln kann? Was wären inhaltlich sinnvolle Bereiche, um jetzt sozusagen auch neue Themen zu erlernen? Und dann kommen dann natürlich auch dann entsprechende Trainings mit, also je nachdem, was dann eben der nächste Schritt ist, dass man guckt, was. Was wäre denn ein gutes Trainingsprogramm, was man dieser Person mit an die Hand geben kann? Wir haben das, machen das noch nicht so strukturiert, dass wir halt wirklich jedes Jahr gucken, was wäre, wenn die wechseln. Wir versuchen das gerade so ein bisschen einzuführen, was natürlich dafür notwendig ist und was wir vorher auch nicht so stark forciert hatten, ist natürlich ein gutes Portfoliomanagement, weil ich kann ja, also ist es ja nicht so, dass ich jetzt binnen zehn, in zehn Tagen jemanden von der einen Expertise auf die andere Expertise sozusagen umlernen kann, sondern das braucht ja auch eine gewisse Zeit und das ist eine Investition auf beiden Seiten, vom Mitarbeiter einer Mitarbeiterin als auch vom Unternehmen. Und deswegen muss man sich natürlich auch überlegen, wo möchte ich denn diese Investition tätigen? Heißt. Wir haben jetzt in den letzten zwei Jahren sehr stark in das Portfoliomanagement investiert, dass wir auch gesagt haben, wir brauchen eigentlich für jeden Funktionsbereich eine Roadmap. Wie sieht es denn in den nächsten, in den nächsten drei, vier Jahren aus, sodass wir dann basierend darauf auch uns überlegen können, was brauchen wir eigentlich in der Organisation, an Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, an Organisationsgröße sowie auch an entsprechenden Skills? Also einen Eindruck davon, wie das angenommen wird, also wie als ob die Leute das gut finden, ob die, ob sie sich darauf freuen, dass da ein gewisser Wandel ist oder ob sie eher sagen Och, ich bin ganz hübsch in meinem Job, wäre schön, wenn es so bleibt. Gibt es da irgendwelche? Bleibst du mitbekommst? Also, es gibt alles. Ich meine, das ist ja das. Das ist ja das Normale. Wenn man eine Transformation durchführt, dann gibt es immer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die extrem motiviert sind, an dieser Transformation aktiv teilzunehmen, die nach vorne laufen, die das mitmachen. Es gibt auch immer wieder Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen, die sagen Naja, ich gucke mir das erst mal an, warte mal ab und dann aber ab einem gewissen Punkt doch auf den Zug aufspringen und mitmachen. Und es gibt auch Leute, die sagen Ich mache das jetzt hier seit Jahren, mir macht das Spaß. Eigentlich möchte ich mich nicht weiter verändern. Und man muss im Grunde auf alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zugehen. Und man muss eine Lösung für alle. Es gibt natürlich auch Bereiche, wo gerade diese Stabilität sehr wertvoll ist. Und dann sind natürlich für Mitarbeiter Mitarbeiterinnen, die sagen Das macht mir Spaß, ich mache das gerne. Ich möchte das auch weiter machen, gerade diese Bereiche auch ideal zu besetzen, während ich natürlich andere Bereiche, wo ich sage, na ja, ich weiß, jetzt, die nächsten ein, zwei Jahre haben wir ein großen Fokus darauf, aber ob das dann danach weiter anhält, weiß ich nicht, weil es mehr so ein Experiment ist oder experimentellen Charakter hat. Und ob wir das langfristig betreiben wollen, ist noch nicht ganz klar. Und dann muss man da natürlich dann auch die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen draufsetzen, die dieses Risiko gerne eingehen, weil sie sagen, das ist super, ich mache zwei Jahre was Neues, und wenn das nichts ist, dann gehe ich wieder auf das nächste. Also es ist sehr vom individuellen Charakter abhängig. Mit seinem Ärger bei Menschen in der Technologie hat er eigentlich die typische Frage, die wir stellen Wir CTO Folgen ist immer so ein bisschen wie Technologie Entscheidungen getroffen werden und was man als ob man dafür tut, um das zu tun, dass Technologie Entscheidungen getroffen werden. Jetzt glaube ich, brauchen wir bei Beiersdorf wahrscheinlich noch mal ein bisschen Kontext, erst mal dafür, weil er selbst gesagt Ihr seid eine Konsumgüterfirma. Ich glaube, ich würde gerne erst mal verstehen, weil typischerweise enthalten sind, mit welchen Technologien entwickelt ihr neue Apps, neue Seiten? Wie auch immer so, aber ihr habt keine, keine wirklichen entwickelt, keine Digital Produkte, so dass die an den Kunden gehen, sondern entwickelt wahrscheinlich in erster Linie interne IT. Und ich weiß gar nicht, wie viel Consumer facing ist da überhaupt gibt klar Homepages und so, aber holen Sie da erst mal ab so was. Was bedeutet Technologie bei euch im Unternehmen? Also wie viel ist extern eingekauft? Software, die mehr einer Konfiguration entspricht, wie viel es Eigenentwicklung von der Pike auf irgendwie neue Software gebaut wird. So, ich glaube da brauchen wir mal bei so einer Firma wie Beiersdorf in so ein bisschen Kontext. Also bei Beiersdorf haben wir traditionell eher Applikation eingekauft und sie dann Customer ist und ich denke, das ist auch zum großen Teil sehr sinnvoll, weil wir eben in dem Sinne gar nicht, also weil wir mit mit Technologie in dem Sinne kein Geld verdienen, sondern viel Geld über unsere Hautpflege Produkte und dementsprechend gibt es viele Bereiche, wo das, was auf dem Markt als Applikation angeboten wird, auch ausreicht für das, was wir benötigen. Was wir jetzt eigentlich machen wollen ist, wir wollen etwas mehr in diese Wir programmieren auch selber Phase reingehen und zwar genau in den Bereichen, wo wir sagen, das bringt uns ein Wettbewerbsvorteil auf dem Markt, weil wir eben hier, wenn wir bestimmte Anforderung technologisch umsetzen können, die wir so nicht einkaufen können, dann eben entweder näher am Konsumenten sind oder schneller in den Prozessen sehen. Schneller in der Produktentwicklung sind es, weil wir uns einen gewissen Vorteil davon versprechen. Das heißt, wir bauen diese Skills eigentlich erst langsam auf und wir sind immer noch so ein bisschen am, wie soll ich sagen, am Gucken. Also wir machen es in kleinen Bereichen, das heißt, wenn wirklich, wenn wir gewisse Funktionalitäten aufsetzen, dass wir das dann eben über über diese Low Cost Plattform abdecken. Aber wir gucken halt im Augenblick eher so ein bisschen, wo können wir denn den nächsten größeren Schritt mal wagen? Was wäre ein guter Bereich, wo wir wirklich sagen, das ist eine unserer Kernkompetenzen von Beiersdorf. Und deswegen ist es für uns auch sinnvoll, wenn wir uns dort etwas Maßgeschneidertes hinstellen und nicht etwas, was wir eben draußen kaufen können und was sich unsere Konkurrenz dann entsprechend auch kaufen kann. Hast du da ein Beispiel dafür, was so was wäre, was euch einen Wettbewerbsvorteil bringt, darfst du so was erzählen, aber irgendwie irgendwas greifbares für wo? Wo es Sinn machen würde, dass ihr es selbst entwickelt? Na ja, also ich denke, das ist aus meiner Sicht muss das in den Kernkompetenzen des Unternehmens sein. Das heißt, es wäre entweder was in der Forschung und Entwicklung oder in dem ganzen Bereich, wo es um das Verständnis unserer Konsumenten und auch um die Beziehung mit unseren Konsumenten geht. Also wenn wir dort einen Weg haben, wo wir eben anders als unsere Wettbewerber mit dem Konsumenten in Kontakt treten können und kommunizieren können. Oder der dritte Bereich, wo ich sage, was eben auch eine Kernkompetenz ist. Es wäre in dem Ganzen, in der ganzen Lieferkette, also gerade auch jetzt in der Produktherstellung, wenn man da etwas hätte, was sehr maßgeschneidert auf dem Prozess ist, würde uns das auch einen großen Vorteil bringen. Also gerade in, sagen wir, in den Funktionen, die mehr, wie soll ich sagen praktisch den STANDARD abdecken, würde ich es jetzt nicht so stark sehen. Okay, und wenn. Ich meine es gibt ja zum Beispiel auch den Nivea Onlineshop beispielsweise ist das dann was? Was wäre das ein eigens entwickelte Produkt? Ist das so eine White Label Lösung? Oder wenn man auf den Online Shop? Oder ist es gar nichts, was ihr vielleicht sogar in eurer Organisation sogar entwickelt? Na ja, wenn man jetzt Nivea Onlineshop guckt, da würde ich sagen, es gibt ja mittlerweile genügend Plattformen, die diese Online Shops anbieten und dann geht es eher darum, das was uns dann natürlich eher oder was uns differenziert auf dem Markt ist der Look and Feel, also die User Experience im Shop wird eventuell auch an Features angeboten wird, weil wir würden uns dann mehr um das Drumherum auf das Drumherum fokussieren, als auf die eigentliche Plattform, die im Prinzip die Transaktion durchführt. Und wenn du jetzt betrachtest, du hast ja irgendwie auch gemeint, irgendwie so Kosten stellen, denke vorhin, dass so ein bisschen angesprochen oder ihr seid als App, als Kostensteller irgendwie agiert. Wenn ihr jetzt so neue Themen angeht, wo ihr sagt, okay, da muss jetzt internes Know how aufgebaut werden, da stelle ich mir vor, da geht es ja wahrscheinlich auch im Westminster, die erst mal getätigt werden, müsste man vielleicht nicht sofort den den den Vorteil davon sieht, weil irgendetwas längerfristiges ist so nicht einfach nur okay es gibt irgendwie das Profitcenter, das irgendwie eine Vorstellung hat. Das kostet Zeit, entwickelt etwas dafür und dafür muss ja Betrag X bereitgestellt werden. Wenn ihr wirklich geht, sagt Hey, hier gibt. Wettbewerbsvorteil. Lass uns mal da nach nach vorne gehen. Kann mir vorstellen, dass es da um Investments geht, die vielleicht nicht erst mal so direkt irgendeinem Profitcenter zuzuweisen sind. Ich frage mich so ein bisschen, wie viel die eigentliche Frage ist. Wie viel Unternehmenskultur steckt jetzt auch dahinter, überhaupt zu so was aufbauen zu können? Ich meine, ich habe früher bei einer großen deutschen Bank auch gearbeitet, wo das Denken auf jeden Fall sehr lange da war. Jetzt gibt es in vielen großen Unternehmen dann so Digitalisierungsbereiche, wo dann vielleicht das Denken so ein bisschen umschifft wird sowie wie läuft das bei bei Beiersdorf so weg von diesem Wir machen Outsourcing Projekt Produktmanagement und sind eine Kostenstelle für für das Unternehmen. Also das ist schon richtig beschrieben. Das ist ein langsamer Wandel und es ist glaube ich auch aus der. Und der Wandel ist auf beiden Seiten erst einmal in der IT Organisation selber drin, weil natürlich wenn man jahrelang eher als ein Service Provider agiert. Es. Man kann nicht von heut auf morgen in ein Glück Rita sich eigentlich umstellen kann, weil man. Man muss dir zum einen man muss die leute mitnehmen. Das ist wieder diese dieses change Thema, was da drin ist. Man muss aber auch seine Strukturen so aufstellen, dass man das überhaupt leisten kann, weil wenn ein Beispiel ist Projektmanagement wurde sehr klassisch nach in time, in Quality in Budget. Abgewickelt und im Budget sind aber nur die Kosten. Das heißt, was wir jetzt machen mit unserem Portfoliomanagement, dass wir gesagt haben, wir sollten uns eigentlich auf Themen fokussieren, die einen Mehrwert fürs Business bringen. Und diesen Mehrwert sollten wir auch messen können. Also wir haben erst mal geguckt, wie würden wir denn Business Cases standardisieren? Was sind denn die KPIs, nach denen ich messen kann? Wir sind jetzt gerade in der Phase, dass wir in dem in diesem Jahr angefangen haben, für unterschiedliche Initiativen in den verschiedenen Bereichen zu definieren Welche KPIs messen wir und wie messen wir sie? Das werden wir dann am Ende auch den Mehrwert, den die Initiative dem Business bringt. Wenn wir das Reporting, dass wir dort auch eine Zahl oder dass wir dort auch Mehrwert Reporting können, der am Ende von allen gleich verstanden wird und auch akzeptiert wird. Das heißt und das ist aber eben auch, wie gesagt, es dauert relativ lange, weil man natürlich auch in dieses Denken hineinkommen muss. Das heißt, wir müssen viel stärker. Auch uns als IT verantwortlich führen, dass das, was wir machen, ein Mehrwert für das Business bringt und nicht nur sagen ich mache das jetzt, weil mir gesagt wurde, ich soll das machen. Und das ist wie gesagt auf der einen Seite die IT Transformation, auf der anderen Seite hat das im Business natürlich die gleichen Konsequenzen, weil wenn. Es gibt viele Entscheidungen, die in den Businessfunktionen getroffen werden, wo am Ende gesagt wird. Ich habe das irgendwo gesehen, das will ich auch haben. Könnt ihr das mal machen? Das heißt, wir sind ja in vielen Bereichen. Kommen wir dann auf eine Kompromisslösung, weil naja, aus IT Sicht wäre eine andere Applikation, eine andere Technologie vielleicht besser für unsere Architektur gewesen. Auf der anderen Seite arbeiten wir mit dem Business zusammen, das heißt, wir müssen immer einen Kompromiss finden. Und wenn dort etwas gesehen wurde, was als sehr gut empfunden wurde, wo man sagt, die Businessanforderungen wären viel besser abgedeckt als durch die anderen Lösungen, die vielleicht die IT präferieren würde, kommt man natürlich immer wie gesagt in eine in einen Kompromiss hinein, den man dann entsprechend auch managen muss. Und ich denke, das sind so langsame Schritte, bis man auch anfängt, diese in der Auswahl von Applikationen auch ein bisschen mehr die Technologie sich reinzubringen, weil das eben vorher nie gemacht, nicht nie gemacht wurde aber es wurde halt, es hatte nicht den Fokus und nicht den Stellenwert wie die wie die Business Anforderung und dementsprechend ist das eben auch von der Business Seite ein Wandel, dass man sagt, naja, wir sollten auch der IT ab und zu mal zuhören, weil es gibt dann vielleicht am Ende langfristig wenn man total Cost of Ownership betrachtet schon Themen die man technologisch anders lösen könnte und die dann vielleicht uns längerfristig auch mehr Mehrwert bringen als das, was jetzt kurzfristig besser aussieht. Das heißt, Kompromiss klingt ja jetzt erst mal ein bisschen negativ. Wobei ich es ja für die IT gesehen der Vorteil, weil es vorher gefühlt dann gar kein Kompromiss war, sondern die Businessanforderungen einfach nur gemacht wurde. Auf welches Produkt kann die Business Anforderungen erfüllen und es keine Alternative gab? Ja, also ich finde Kompromiss klingt für mich nicht negativ, weil Kompromiss bedeutet ja immer, dass man eigentlich ein Thema von mehreren Seiten betrachtet und dann eine Lösung findet, die eben mehrere Seiten, mit der mehrere Seiten gut leben können. Und das ist eigentlich, finde ich, ist das was Positives, weil ich finde, wenn man einen Kompromiss findet, bedeutet das auch Zusammenarbeit. Und das ist eben genau, es geht eben weg von ich gebe einen Auftrag und lass den ausführen, sondern wir arbeiten mit dem Business zusammen und wir fühlen uns auch gemeinsam dafür verantwortlich, dass das, was wir gemeinsam tun, einen Mehrwert bringt. Und daher finde ich das eher positiv. Sehr gut. Eine letzte Frage noch, einfach nur, um den zeitlichen Rahmen so ein bisschen sich vorstellen zu können. Würdest du sagen, diese Transformation hat angefangen, als du auch dazugekommen bist? Und das ist etwas, was du stark gepusht hast. Und wenn man von Transformation spricht, hat man ja auch ein gewisses Zielbild in Augen, wo man hin möchte. Hast du da irgendeinen Zeitrahmen für dich, wo du sagst, so wäre schön, wenn das in den nächsten x Jahren abgeschlossen ist, oder ist das nicht zu bestimmen? Also die Transformationen, über die wir jetzt gerade gesprochen haben, ist eigentlich von mir gestartet worden und der Hintergrund war, dass ich gesagt habe und das ist natürlich, wenn man in eine Organisation und eine Firma neu reinkommt, dann schaut man natürlich, was sind die Stärken in der Organisation und was sind vielleicht auch Bereiche, wo man ein bisschen investieren muss und dann natürlich auch dann kommt natürlich auch der zeitliche Aspekt, wo wollen wir eigentlich in drei, vier, fünf Jahren stehen mit unserer IT? Was braucht Beiersdorf als IT mittelfristig? Und darauf basierend habe ich, dann haben wir dann geguckt, was sind eigentlich jetzt in den nächsten zwei Jahren wirklich die kritischen Themen, die wir angehen müssen, um zu sagen, wir kommen eigentlich auf einen Status quo, der es uns dann am Ende auch erlaubt, wirklich uns zu differenzieren von den anderen IT Funktionen in den anderen Firmen. Wir haben gesagt, es geht sehr stark, aber wie sieht unsere Organisationsstruktur aus? Wie sind unsere internen Prozesse gestrickt, Wie sieht unsere Strategie aus? Irgendwie verankert sich unsere IT Strategie auch in der Firmenstrategie. Wie stark sind wir intern auch automatisiert, also wie schnell können wir eigentlich. Also Automatisierung hat ja dann auch viel mit Agilität zu tun, im Grunde genommen und auch mit Fokus auf die Themen, die ich eben weil ich damit natürlich Ressourcen frei oder von Arbeiten von repetitiven Arbeiten befreien kann und die dann auf andere Themen setzen kann. Wie sieht unsere Architektur aus? Und natürlich und das ganze Thema, was wir auch schon hatten. Und da hatten wir uns einen Zeitraum von bis Ende 22 jetzt gesetzt, so wie ich gesagt habe, wir wollen bestimmte Ziele erreichen. Und dann eben in in dem nächsten Schritt der Transformation oder im nächsten Schritt der Strategie auch darauf aufzubauen, dass wir eben einen gewissen Status quo erreicht haben und dann sagen Wie differenzieren wir uns denn jetzt von anderen Organisationen? Im Anbetracht der Zeit würde ich gerne mal auf das Thema, das am Anfang auch angesprochen haben, eingehen, und zwar das ganze Thema Diversity und um den Einstieg zu bekommen freuen. In deinem Werdegang haben wir einen Punkt ausgelassen und zwar hatten wir gesagt, Du warst bei Henkel Enterprise Architektur ID unter anderem und Distanzierung von Beiersdorf geworden. Und irgendwie finden wir auch den Part gerade bei unseren Interviews immer sehr interessant. So wie passiert es, dass man CEO einer Firma wird und von extern dazu wechselt? Wie ist es passiert, dass du CEO von Beiersdorf war? Es kommt der Anruf und heißt sie Annette, wir haben den Job für dich. Wer? Wie passiert so was auf diesen Ebenen? Das ist ein Patent, immer sehr interessiert, weil wir auch Werdegang durchaus ein Paar ist, auch unsere Hörer hier sehr interessieren. Also im Grunde passiert es genauso, wie du das gesagt hast. Also ich war ich war wie gesagt bei Henkel und ich habe dann einen Anruf von einem von einer Executive Search Firma bekommen, die gesagt hat, es würde eine Firma eine. Weiß gar nicht. Eine Firma im Konsumgüterbereich möchte den CEO neu besetzen. Also meine Vorgängerin ging in den Ruhestand und ob ich daran interessiert wäre. Und dann habe ich natürlich gesagt Ja, das klingt natürlich sehr attraktiv. Das wäre auch der nächste Schritt, den ich mir, den ich mir erwünscht hatte für meine Karriere, weil ich gerne eben in diese oder weil es für mich immer sehr attraktiv war, sagen wir, habe ich denn eine Gesamtverantwortung für eine Strategie? Und das ist natürlich sehr attraktiv, weil man als CEO ja für die gesamte IT verantwortlich ist und dementsprechend aber auch natürlich die gesamte Strategie entscheiden muss und und und. Damit soll ich sagen, immer diese End to End Verantwortung hat, als wenn man nur in einem Bereich ist und natürlich diesen einen Bereich nicht so weit voranbringen kann oder nicht außerhalb des Ökosystems, in dem es in dem, der sich befindet, voranbringen kann. Und dann. Ja, und dann kam eben der normale Bewerbungsprozess dazu. Weil ist es interessant und Gefühl gibt es dann meistens bei unseren jetzt im CTO Special zwei Antworten darauf, wer es ist. Man kennt Leute von früher und es ist sozusagen ein Hey, du wärst. Wir kennen es doch von früher möchtest nicht du oder es ist eine Executive Satz wenn man wie Wie würdest du denn bei dir sagen, wie hast du etwas aktiv dafür getan, dass diese Firma auf dich zukam? Ist es dein Lebenslauf spricht für sich? Hast du deine Rollen vielleicht vorher auch schon teilweise in externe Kommunikation investiert? Dass das du auch wie Siebel bist mit dem, was du tust, auch außerhalb deiner Firma, oder? Also kann man das? Der Grund? Der Kern der Frage ist könnten kann man unseren Hörer einen Tipp geben, was man aktiv dafür tun kann, dass vielleicht auch dieser Weg nicht nur der reine Zufall ist, also reine Zufall ist, sollte nicht negativ klingen. Aber das ist wie viel kann man dafür aktiv tun? Ich meine, wie gesagt, ein Werdegang spricht ja für sich, aber gibt es. Welcher Teil davon ist noch noch aktiv, den man auch noch aktiv steuern kann? Also ich. Denke, was man schon aktiv steuern kann und auch aktiv steuern sollte, ist, was man eigentlich, wie man sich sozusagen mit seinem eigenen Profil in den Netzwerken, in den sozialen Medien präsentiert. Also ich meine die am Ende, wenn man in diese Exekutive so rein guckt, die sehen sehr, sehr viel über, gucken die ja über die Sozialen, also alles das, was sie im Prinzip über einen finden können und schauen dann würde dieses Profil auf diese Rolle, die ich besetzen muss, passen und dementsprechend aus meiner Sicht ist das wichtig, dass man sich da so positioniert wie man eigentlich auch, also dass man eben den nächsten Schritt, den man für sich selber als Aspirant Inspiration hat, dass man den auch in dem Sinne so ein bisschen schon vorgibt. Also wenn ich jetzt sagen würde, ich wäre, ich möchte Experte in einem bestimmten Bereich sein, dann sollte ich mich eben auch so positionieren über ich weiß nicht, Interessen und Forschungen und und und. Mal so ein Netzwerk oder wenn ich sage, ich möchte eher, ich bin eher jemand, der breiter aufgestellt ist, der Business bisher gearbeitet hat und eher in eine Gesamtverantwortung muss, muss man dann am Ende sein Profil auch so im Prinzip positionieren, dass man dann eben auch für solche Rollen angesprochen wird. Aber das ist so ein bisschen, hm, wie soll ich sagen, das Problem oder was heißt nicht das Problem, aber die es ist ja in dem Sinne nicht mehr so dass man das also diese Rollen gibt es nicht so oft und dementsprechend ist es nicht mehr so wie ich. Ich frag da mal an, ob die mich vielleicht haben wollen, aber es gibt genau eine Rolle in einem Unternehmen, die der Clou iOS. Und das heißt, man muss natürlich sozusagen, dann hat man diese Sache von man muss zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort verfügbar sein und das ist so, das macht die Sache so ein bisschen passiv. Also dieses ich möchte das, ich möchte in der und der Firma zu werden, das ist faktisch nicht möglich. Man braucht dafür sehr, sehr viel Glück, dass das klappt, sondern man ist wirklich auf, also man. Deswegen ist diese Positionierung wichtig, dass wenn so eine Rolle auftaucht, man dann eben auch gesehen wird. Okay, vielen Dank. Das hat uns, glaube ich, auch einen guten Kontext diesbezüglich gegeben. Vielleicht noch die letzten, denn es so an. Ja, ich würde gern auch wenn wir nicht mehr viel Zeit haben, noch mal ganz kurz auf das Thema Diversity eingehen, weil es auch eins ist, was man in sozialen Netzwerken sieht, was ja sehr wichtig ist und wo der sehr viel hast. Und mit Sicherheit werden zwei, drei Minuten dem nicht gerecht. Von daher. Ich stell trotzdem mal die Frage sehr allgemein so, ich meine, wir haben definitiv ein Problem, dass wir zu wenige Frauen in den IT berufen haben. Was sind so was für dich? Das wichtigste an dieser Situation etwas zu ändern? Also wo, wo müssen wir ansetzen, um das besser zu machen? Was sind für dich die wichtigsten Richtung, in die wir gehen müssen? Also zum einen ist es mir sehr wichtig, dass man. Die Ursache des Problems besser versteht. Weil also ich könnte mich ja jetzt sagen, ich stelle hauptsächlich Frauen ein und habe damit für mich dieses Problem gelöst. Aber das hilft ja nichts, weil am Ende der Pool nicht da ist. Ist es ja. Wenn man einfach mal guckt, wie viele Frauen in den Bereichen sind, dann sind es eben weit unter 50 %. Das heißt, wenn ich jetzt versuche, in meiner für meine Organisation auf 50 % zu kommen, dann mache ich das Problem. Dann ist es sozusagen für. Mein Ehrgeiz ist so nicht mehr da, aber eigentlich verschlimmere ich das Problem, weil ich diesen Pool noch mehr verkleinert und deswegen. Ich hatte da schon einige Diskussionen mit anderen, die sehr stark dieses. Wir gucken, dass wir bei uns auf dieses auf die Quote kommen. So ungefähr und der Rest ist mir egal. Das finde ich, ist eigentlich das wird dem Problem nicht gerecht, weil es eben man muss eigentlich gucken, was ist die Ursache und wie können wir diese Ursache sozusagen abändern? Was können wir anders machen, um für Frauen diesen Bereich attraktiver zu machen? Das heißt, wir haben eben bei Beiersdorf. Zum einen, glaube ich, ist insgesamt dieser Technologiebereich oder die Berufsfelder, die sich aus einem Technologiestudium ergeben, sind nicht wie Sibel. Das ist nicht das, was klassischerweise Eltern kennen. Und dementsprechend wird natürlich auch Kindern, gerade wenn sie nicht so richtig wissen, in welche Richtung sie gehen, nicht unbedingt dazu geraten. Und das ist der eine Punkt, dass man eigentlich die Möglichkeiten, die man mit einem Technologiestudium hat, viel breiter auch kommuniziert und dass man ein Beispiel findet. Und ich denke, das andere, was ist, weil wenn man sich so ein bisschen anguckt, ab wann verlieren denn Mädchen oder junge Frauen das Interesse an diesem Thema und ich also ohne dass ich da jetzt sozusagen den Weisheit letzter Schluss habe, aber aus meiner Perspektive, ich finde, das ist das sehr stark in dem Teenageralter, dass man sie eigentlich schon in der Schule verliert für diese Themen und das heißt, man muss da auch so ein bisschen gucken, kann man irgendwie verschiedene Organisationen unterstützen, die eben gerade an die Schulen gehen, um diese Technologien, dieses Technologie Interesse zu wecken. Und da haben wir zum Beispiel mit der Hacker School jetzt eine Kooperation gemacht, wo wir eben nicht nur die Hackers gut fördern, sondern auch gucken, dass wir unsere Mitarbeiter mit den mit diesen Hackers gut Teams in die Schulen reingehen, um Praktika zu machen, um Projekte zu machen und da dann eben auch gezielt guckt, wie können wir die jungen Leute ansprechen untereinander, aber auch dann natürlich gucken, wie können wir auch die Mädchen ansprechen, mit bestimmten Projekten, bestimmten Themen, bis sie Interesse daran bekommen. Also ich glaube, wir müssen, wie gesagt, es ist. Es ist kein einfaches Thema, aber man muss ein bisschen finde ich auch an der Ursache investieren, weil eben nur so sich in sein für seine eigene Organisation das Problem zu lösen ist aus meiner Seite aus meiner Sicht viel zu kurz gesprungen. Das heißt möglichst früh dafür begeistern, möglichst früh. Beispiele zeigen, wie cool dieser Bereich sein kann, in dem wir arbeiten. Und es gibt noch einen anderen Punkt, den ich interessant finde. Die Frage ist auch Wie viel ändert das? Oder wie viel Einfluss hat das Lernumfeld? Es gibt in Deutschland zwei, vielleicht gibt es auch aber zwei, die ich kenne. Es gibt Studiengänge für Informatik, speziell nur für Frauen und das ist finde ich sehr interessant, weil es eben weil anscheinend man in diesen Studiengang auch, soweit ich mich damit bisher beschäftigt habe und mit denen ich gesprochen habe, Frauen anspricht, die unter einem die sozusagen in der in der in den normalen Lernstrukturen gar nicht in diesen Bereich reingegangen wären und und und das ist so ein bisschen wo ich. Also wir haben ein zwei Kontakte wir unterhalten uns auch mit denen um so ein bisschen zu verstehen was macht denn den Unterschied? Was macht es denn plötzlich attraktiver für Frauen, in ein Lernumfeld zu gehen, wo sie nur mit Frauen sind, wenn es um Technologie geht, anstatt in ein Lernumfeld zu gehen, wo sie eben mit Frauen und Männern zusammensitzen? Und vielleicht kann man, wenn man das ein bisschen mehr analysiert. Aus meiner Sicht wären da vielleicht auch noch Punkte drin, wo wir sagten, wenn man das und das ändert in dem Lernumfeld, dann macht man es vielleicht auch wieder attraktiver für Frauen, da reinzugehen. Spannend wird. Sehr, sehr interessant das Thema wieder einmal, dass wir jetzt nicht viel Zeit, um darauf weiter einzugehen und ein bisschen beschränkt sind, glaube ich. Und was man auch tun kann, ist beim nächsten Podcast mehr Zeit dafür einräumen. Das Thema wäre vielleicht noch ein Mut, den wir ans Ende stellen können. Sehr schön. Annette viel vielen Dank. Das sollte dabei noch etwas, was wir dich hätten gerne fragen müssen, was du gerne auf jeden Fall gelesen worden wäre es in dem Podcast Was du jetzt nicht sagen. Eigentlich waren doch die Fragen sehr breit aufgestellt. Vielen Dank dafür. Vielen, vielen Dank! Es hat uns sehr viel Spaß gemacht. War sehr interessant für uns und sicher auch für unsere Hörerinnen, wenn die Feedback haben wie immer an Podcast Programmier.bar. Über unseren Twitterkanal sind wir auch gerne erreichbar. Sonst wünschen euch allen eine schöne Woche. Vielen Dank noch mal und ist ganz bald mal wieder gut. Dankeschön. Schaut euch.